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　　造成這種誤見的原因主要來自兩個方面，一個方面是基于歷史，須知品牌體驗是傳統品牌戰略里面所沒有的概念，在九十年代這個功能實際上是以整合營銷傳播（IMC）的面目出現的，直到1999年Gilmore在《體驗經濟》一書中首先提出了體驗的概念，而后這一概念又

　　另一方面原因是廣告公司刻意的輿論引導，自上世紀五十年代奧格威首倡“品牌形象論”以來，國際4A傳播集團發現從傳播的角度為品牌戰略提供解決方案的機會大門對其洞開，可以搭乘品牌的列車將自己從客戶的戰術性合作伙伴升級到戰略性合作伙伴，功夫不負有心人，經過幾代廣告人的精心錘煉和不懈布道，品牌傳播終于成功地偷梁換柱為品牌體驗，4A的那些傳播性模型（如奧美的“品牌管家”、智威湯遜的“品牌全營銷”、精信的“品牌個性/未來”、麥肯的“品牌印記”、達彼思的“品牌輪盤”、達美高的“領導品牌”、電通的“品牌蜂窩”以及李奧貝納的“品牌信任”等），也就搖身一變成了主流意識形態中的體驗性模型。

　　但究其實，品牌體驗并不是簡單的品牌傳播，品牌體驗無論在戰略深度還是廣度上都遠遠超過品牌傳播，品牌傳播只是品牌體驗的冰山一角，而品牌體驗則是品牌傳播云層上方那更廣的藍天！

　　首先是性質不同，品牌體驗對接的乃是品牌識別而品牌傳播的前端卻是品牌定位，而在《品牌的清白2：品牌識別既非品牌形象也非品牌定位》我們已經談到品牌識別是管理模型而品牌定位則只是溝通模型，這就使得品牌體驗帶有濃郁的系統性架構色彩，品牌傳播只是其中負責消費者溝通的一個塊面，而非創建全面品牌驅動力的解決之道，品牌體驗實際上會涉及到企業經營的方方面面，比如3M公司發現其B2B用戶最重要的體驗點居然是在倉庫，而這顯然不屬于傳播的范疇，正是因為品牌體驗能夠響應在復雜環境下創建有效的品牌識別和建立品牌聚焦型組織的終極需要，所以創造強有力的“體驗世界”是對每個強勢品牌的必然要求。  

　　其次是內涵的不同，品牌體驗的內涵要遠遠豐富于品牌傳播。品牌體驗是基于“信息-關系-價值”的全方位接觸點管理，品牌傳播只是其中承擔信息溝通功能的一個塊面，而品牌體驗除此之外還要求建立顧客關系，所謂的顧客關系包括五個漸進的層面：認知（品牌進駐顧客心智）、認同（顧客樂于展示品牌）、互動（顧客愿與公司接觸）、族群（顧客之間主動交流）及擁護（顧客主動推薦品牌），顯然品牌傳播只能影響到第一個層面而無力企及后四個層面。品牌體驗還要求積累品牌價值，品牌體驗能幫助顧客簡化購買選擇、規避購買風險、降低購買/轉換成本以及實現情感聯接和自我表達等，同時幫助公司創造廣闊的客戶基礎、獲取有吸引力的持續投資回報、設置競爭壁壘、得到利益相關者支持、抵御周期和危機的侵蝕等，顯然這兩個層面的品牌價值都不是品牌傳播這個層面所能夠驅動的。

　　再次是要素的不同，復合型任務當然需要復合型要素的支持，一個典型的品牌體驗架構會包括產品體驗、服務體驗、價格體驗、空間體驗、直效體驗、網絡體驗、廣告體驗、促銷體驗、公共關系體驗、活動體驗、客戶關系體驗這十一種體驗組合，從架構里我們可以清楚地發現傳播組合只是體驗組合中的一小部分，而且在很多情況下甚至也不是最重要的組成部分，比如星巴克、哈根達斯、bodyshop等幾乎在沒有傳播預算的情況下就創造出了強勢品牌，而很多高度依賴傳播的品牌最終還是因為空有動人的形象卻無實質的內容而在短暫輝煌之后迅速湮滅。

　　又次是層面的不同，由于品牌（特別是公司品牌）不單要面向客戶還要面向更為廣泛的利益相關群體（如股東、員工、政府、公眾、商業伙伴等），所以品牌體驗不僅包括上述面向市場的客戶體驗型態，還包括面向利益關系者的廣譜體驗型態，如針對股東的財經體驗、針對公眾的社會責任體驗以及針對內部員工的文化體驗等，這類廣譜體驗的重要程度絕對不亞于客戶體驗，其成敗時時牽動著公司董事會和首席官團隊的思慮，另外品牌體驗不僅要求對利益關系者進行主動交流（亦即縱向體驗），也要求促成利益關系者之間的互動交流（亦即橫向體驗），而這一切都是品牌傳播從未涉足也無能為力的領域。

　　最后是管理的不同，由于品牌體驗所涉及到的工作從要素上說是復雜的從層面上講是多維的，遠遠超過傳統的傳播乃至營銷的范圍，所以在品牌經理這個層面來進行管理顯然太低，必須由企業的高管層或者設置首席品牌官來跨職能地管理整體品牌體驗，比如澳大利亞頭號航空品牌Qantas設置了CBO來掌管全方位的飛行體驗（包括傳播、人員和環境），他的職責涵蓋了所有的市場營銷和銷售、空中娛樂和空勤人員。